Fortune acaba de publicar un análisis que resume el dilema de los CEOs en 2026:
“¿Entonces… qué estamos haciendo con IA?”
Esa es la pregunta que los boards están haciendo con urgencia. Y la mayoría de los CEOs no tienen una buena respuesta.
Los números de PwC que asustan
Según el Global CEO Survey de PwC:
- 56% de los CEOs dice que sus inversiones en IA no han producido beneficios financieros significativos
- Solo 12% reporta eficiencias en costos Y ganancias en ingresos
- Solo 30% confía en el crecimiento de ingresos para 2026 — el número más bajo en 5 años
El dilema del board
Ronan Harris, presidente de EMEA en Snap Inc., lo describe así:
“Lo que escucho de mis pares es: El board pasó de estar interesado a ser demandante con IA. Necesito mostrar resultados demostrables, pero también me dicen que no puedo sacrificar mis metas.”
El problema: solo 10% de las organizaciones reportan alta madurez en IA, según KPMG. Los boards quieren progreso mientras las empresas todavía están aprendiendo a usar la tecnología.
La evolución del riesgo
Shail Deep, COO de Experian, identifica tres eras de actitud hacia el riesgo:
- Post-2008: Evitar todo riesgo
- Después: Evaluar qué riesgos valen la pena
- Ahora: Conversación dinámica y estratégica
“Si eres muy rápido e imprudente, erosionas la confianza. Si eres muy lento, te quedas atrás. Se trata de qué tan rápido puede moverse una organización estratégicamente.”
La solución: Sandboxes
Las empresas exitosas están creando mini-startups internas con presupuestos dedicados y personal enfocado solo en experimentar.
Esto resuelve el problema del “piloto eterno”. Según Deloitte, solo 25% de las organizaciones han movido 40% o más de sus experimentos de IA a producción.
Ryan Dullea de Reckitt explica:
“Separamos los equipos de crecimiento de los de entrega. Esto les da libertad del P&L diario y la presión trimestral. Necesitas esta libertad para ser creativo e innovar con agilidad.”
Stage gates: Inversión tipo venture capital
Las empresas inteligentes tratan las inversiones en innovación como un portafolio de VC: fondean ideas en fases, no todo de entrada.
Dos pasos para aprobación del board:
- Cuantificar si la recompensa potencial vale el riesgo
- Construir checkpoints desde el inicio
La cultura del fallo rápido
Ronan Harris de Snap:
“Prueba muchas ideas muy rápido. Entre mayor sea el volumen de fallos, más éxitos generas.”
Y lo más importante: seguridad psicológica. Pocos empleados abrazarán el fracaso a menos que se sientan apoyados.
“Nuestro CEO ha dejado claro que la IA tiene que ser parte central de todo lo que hacemos. Le ha dado a todos la libertad de fallar. Lo único inaceptable es no experimentar.”
Lo que esto significa para ti
Si eres líder o emprendedor:
- No esperes resultados inmediatos — 56% de los CEOs de Fortune 500 tampoco los tienen
- Crea sandboxes — equipos dedicados solo a experimentar
- Usa stage gates — no apuestes todo de entrada
- Normaliza el fallo — el único error es no intentar
La presión para innovar nunca ha sido mayor. Pero las empresas que ganen serán las que diseñen la innovación deliberadamente, no las que apuesten a ciegas.
Fuente: Fortune
